RU / EN
Главная » Генеральный совет » Точки зрения » Алексей Федоров: Какие вопросы задать перед покупкой франшизы

Алексей Федоров: Какие вопросы задать перед покупкой франшизы 25 апреля 2019

На какие вопросы должен ответить франчайзи, чтобы партнер мог убедиться, что его бизнес действительно окупится и принесет прибыль, — в колонке члена генерального совета «Деловой России», управляющего партнера ГК «220 Вольт» Алексея Федорова в РБК.

По данным компании EMTG, которая организует выставки в сфере франчайзинга, в России существует около 1930 франчайзеров. Самая большая доля рынка принадлежит сфере услуг — 40%, 35% — ретейлу, 20% — сфере общественного питания. Ежегодный прирост общего числа компаний-франчайзеров составляет 8–10%. Активную позицию проявляют бренды из регионов, которые составляют 43% от всех франшиз (недавно РБК опубликовал ежегодный рейтинг самых востребованных франшиз).

Как часто говорят франчайзеры, основная проблема кроется в том, что партнер недостаточно времени уделяет бизнесу, не выполняет обязательств и прочее. В этом, без сомнения, есть доля истины. Но как часто бывает в жизни, нас огорчает не конечный результат, а именно неоправданные ожидания. При достижении прибыли в условный миллион через год, если прогнозировались такие сроки, мы довольны, а если обещания предполагали результаты спустя месяц — разочарованы.

Диссонанс в том, что сами потенциальные предприниматели не умеют или не знают, как задавать правильные вопросы «на берегу». Стандартный перечень интересов усредненного покупателя франшизы включает инвестиции, прибыль и локацию. Далеко не каждый спрашивает, когда бизнес окупится и какая осуществляется поддержка. Верх совершенства — если договор будет внимательно изучен. Многие подписывают его, «влюбившись» лишь в красивую вывеску и яркую рекламу. Реальных причин «закрытия» партнера всего три: неудачная локация; безучастность владельца бизнеса; нежелание учиться.

В первом случае не все потеряно. Даже самую плохую локацию можно спасти с помощью правильной рекламы, введения безналичных продаж, увеличения позиций в чеке или просто сменив на более выгодную. По статистике, 12% франчайзи переезжают в более перспективное помещение. Конечно, от форс-мажоров никто не застрахован, это как ураган или цунами. Например, изначально хорошая локация в один день может стать убыточной, если близ вашего крыльца начнут перекладывать канализационные трубы или строить дорогу. Однако кому-то проще бросить все и сдаться без сопротивления.

Второй случай более сложный. Если владелец сам не заинтересован в бизнесе, прибыли, оборотах, то вряд ли ему помогут выгодная бизнес-модель и высокие стандарты. У кого бизнес будет развиваться стремительнее — у амбициозной женщины, которая выросла из мастера по маникюру до бизнесвумен и приобрела франшизу салона красоты, или у леди, которой родители салон подарили на совершеннолетие? Именитые бизнес-коучи советуют начинающим предпринимателям пару-тройку месяцев самим поработать за прилавком, чтобы лучше понять потребности аудитории, предлагаемый товар или услуги, прочувствовать бизнес процессы. И никто не сделает этого вместо вас. Надежды на хорошего управляющего невелики, потому что квалифицированный сотрудник стоит дорого, да и найти его тоже работа.

Третий вариант — это болезнь всего российского бизнеса: «Зачем нам учиться — мы и так все умеем!.. Да, я лучше знаю!.. Чего там не уметь?!..» Вот, например, реальный текст одного нового франчайзи менеджеру по сопровождению: «Ребята не очень охотно восприняли идею четырехдневного обучения, к сожалению. После проведенных дискуссий решили, что, если эти два дня покажутся полезными, будем обращаться к вам для продолжения обучения. Надеюсь на ваше понимание вопроса. Мнение коллектива нельзя игнорировать».

Прежде чем сесть за руль автомобиля, вы получаете водительские права, а не говорите, что все умеете без этих условностей. Попадая в систему франчайзинга, тоже необходимо научиться водить, а точнее руководить машиной бизнеса. Молодым коммерсантам часто не хватает элементарной бизнес-грамотности или, быть может, некой врожденной предпринимательской жилки. Например, некоторые горе-предприниматели ошибочно считают, что в кассе их личные деньги, которые можно взять, как у себя из кармана. Однако не все понимают, что это оборотные средства, маховик вашего бизнеса.

Франчайзер не должен обучать партнера базовым основам экономики и объяснять, чем отличается маржа от чистой прибыли. Однако приходится это делать, потому что иначе бизнес превращается в цирк шапито, где одни герои балансируют на шаре, а другие уже съедены тиграми.

Если вообразить, что выставка по франчайзингу проходит в США во второй половине XIX века, а в качестве потенциального партнера приходит известный литературный герой романов Теодора Драйзера Фрэнк Каупервуд, то он бы задал совсем другие вопросы.

Чтобы реально понять, будет работать бизнес или нет, Фрэнк спросил бы, когда случится операционная окупаемость, а когда полная; о необходимых дополнительных средствах до выхода на операционную окупаемость и почему они не указаны на предложенной модели; об объеме вложений в рекламу (и если они указаны, то на какую именно); каким образом высчитывается выручка (на основании какого числа посетителей и среднего чека); какая конверсия учитывается в модели.

Наш воображаемый идеальный предприниматель уточнил бы наценку. А потом вставил бы все это в легкую формулу и тогда оценил бы, какой будет реальная выручка. Уточнил бы, какие понижающие коэффициенты выставлены на начальный период времени продаж. А затем как следует перепроверил бы эти данные у нескольких действующих франчайзи.

Если решиться и повторить эти вопросы, результаты будут поразительными, даже многие крупные уважаемые франчайзеры не смогут ответить про момент выхода на операционную окупаемость, выручку и необходимое количество трафика. Скорее всего, последуют ответы наподобие: «Присылайте вашу локацию — мы рассмотрим... Вы понимаете, это же от сезона зависит, от метража... Ну вы понимаете, бывает же разный трафик...». Все уточнения рождают новые условности, а фактически у компании, предлагающей франшизу, просто нет этой информации, расчетов и ответов на все вопросы.

Что еще более удивительно — обещания выйти в ноль в первый месяц работы. Особенно странно это, к примеру, для зубной клиники (с выручкой 3 млн руб.) или школы английского языка (при загрузке 120 детей в первый месяц и без пояснений, где их столько взять).

Резюмируя, хочется верить, что в будущем каждый франчайзер сможет рассказать о GMV и EBITDA, а молодые франчайзи — «найти свой Чикаго».

Источник: РБК

Партнёры