RU / EN
Главная » Регионы » Уральский ФО » Свердловская область » Новости » «Даже бухгалтер и уборщица могут работать на проценте от валовой прибыли»

«Даже бухгалтер и уборщица могут работать на проценте от валовой прибыли» 14 ноября 2017

«Я, как владелец и директор, не должен обращать внимание на плохих сотрудников». Семь способов за один год полностью изменить структуру компании и мировоззрение подчиненных от члена свердловского регионального отделения «Деловой России» Сергея Кислицына.

Сергей Кислицын, член Свердловского регионального отделения «Деловой России», генеральный директор «Аверс-СК»:

— Долгое время я в компании тянул все на себе. Но когда «Аверс-СК» вырос, когда появились постоянные крупные заказчики, проекты по всей России, вырос и уровень моей загрузки. Моего ресурса просто не хватало. Помню, за один год я два раза облетел земной шар на самолете. С этим явно надо было что-то делать.

И я пошел учиться.

Учиться — не вредно

Есть мнение, что консалтеры — это бессмысленные прожиратели денег компании. В каком-то смысле это и обоснованно, ведь предложений на рынке огромное множество, но многие тренеры реально дают очень нужные знания. Лично я считаю, что без консалтинга выстроить четкую систему взаимодействия в компании за сравнительно недолгий период практически невозможно. И экспериментировать на живом организме организации — рискованно как с точки зрения затрат, так и с точки зрения человеческих ресурсов.

Так что я изучал менеджмент, инструменты управления, окончил Школу владельцев бизнеса в Москве. И в течение года полностью модернизировал свою компанию. Появилась четкая, понятная и логичная структура. Она включает в себя департаменты, отвечающие за: управление, безопасность и развитие компании; персонал; продажи; финансы; производство; качество продуктов и квалификацию персонала; расширение компании.

Знание продукта и его измерение

С возникновением структуры появилось четкое понимание среди сотрудников и руководителей, кто за что отвечает, но главное — какой результат от своей деятельности должен получать каждый сотрудник и подразделение. Этот результат целенаправленной деятельности мы называем «продукт». В этом есть сразу два плюса: первый — сотрудник знает, какой результат он должен получить; второй — мы можем измерять количество произведённых продуктов, своевременно выявлять и устранять сбои.

Еженедельное измерение полученных результатов мы называем статистиками. Каждый руководитель ведет статистику по своему отделу, показатель для каждого свой: у кого-то это количество отправленных коммерческих предложений, у кого-то — сумма заключенных договоров, у кого-то — подписанные акты. По этой статистике мы понимаем, где у нас слабые места, какие процессы надо усилить, куда сейчас нужно больше вкладывать денег. Это как панель приборов в автомобиле или самолете: ты просто видишь все показатели, видишь, как работают узлы и механизмы.

Безопасно ли управлять сложной техникой без панели приборов? Компания — не менее сложный механизм, и чтобы ею уверенно и безопасно управлять, тоже нужна «приборная панель».

Коллегиальное распределение доходов

Не открою тайны, сказав, что денег на счете всегда меньше, чем хочется потратить. Конкурсы сегодня проходят без авансов, контрагенты платят с большой задержкой. При этом дефиците денег нужно четко понимать, куда вкладывать.

В компании внедрен инвестиционный принцип распределения денег. Этот процесс поручен руководителям департаментов. Раз в неделю они собираются и смотрят, столько денег пришло на счет компании. Миллион? Хорошо, давайте подумаем, куда его вложить, чтобы получить больше пользы. Какие затраты предстоят, что первоочередное, а что можно отложить? Например, нужно заплатить за офис, за телефон, перечислить налоги и зарплату, материалы купить и т.д. Давайте договоримся вложить туда, где деньги принесут наибольшую пользу.

В итоге руководители не просто планируют расход, что само по себе не очень сложно при четко описанных правилах, руководители начинают планировать доход компании.

Ведь если на текущей неделе на какие-либо статьи затрат было выделено недостаточно денег, ответственный руководитель хочет быть уверенным что они будут в другом периоде, и этот доход нужно запланировать.

Хочу сказать, что этот процесс — настоящая кузня ответственных и компетентных руководителей. Тут отсидеться в сторонке не получится.

Собрания повышают мотивацию

Раз в неделю я рассказываю команде, как идут наши дела. Это тоже был вынужденный шаг.

У нас в Екатеринбурге два подразделения — офис и производственная база, или, как мы ее называем, гараж. Офис находится в городе, а гараж — в Березовском. И стали к нам из гаража доходить слухи о том, какие страшные вещи у нас в офисе творятся: то у меня появилась недвижимость в Америке, то кто-то из руководства третью машину купил… И я подумал: если я сам не буду рассказывать, что на самом деле происходит, эти слухи будут только множиться.

Поэтому ввел за правило встречи с коллективом — раз в неделю собираемся со всем офисом, раз в месяц сами выезжаем «в гараж» на общее собрание. Там я откровенно говорю: ребята, вот такие у нас трудности, такие достижения.

Сначала было много скепсиса — зачем нужны собрания раз в неделю, это слишком часто. Нет, не часто. За неделю много чего происходит, вся команда должна знать об успехах, победах, достижениях. Теперь и не представляю, как мы без этого жили.

На общих собраниях я хвалю тех, у кого растут показатели, иногда вручаю им почетные грамоты, благодарности. Пусть это и несовременно, но я уверен — надо замечать достижения людей.

К сожалению, так устроен мир, что мы всегда много внимания уделяем ошибкам, начинаем воспитывать, стимулировать.

Но мотивация — это внутренний порыв. А стимул в переводе с латыни — это палка с жестяным наконечником, которой погоняли быков. Я понял, что я, как владелец и директор, не должен уделять внимания плохим сотрудникам. Для этого у меня есть заместители. Я должен уделять внимание хорошим, помогать им, вдохновлять, поддерживать. И работает это волшебным образом!

Всем — на сделку!

А вот материальная стимуляция играет роль. У нас все производство работает на сделке. Сейчас думаем, как сделать так, чтобы и офис тоже был на проценте от валовой прибыли.

Я уверен, что все сотрудники, вплоть до бухгалтера и уборщицы, могут так работать, может быть, кроме продавцов, которые напрямую завязаны на деньги, пришедшие на счет.

Знаю одну страховую компанию, в которой 100% сотрудников получают премию от валовой прибыли. Так у них бухгалтерия бегом бежит, чтобы выставить счет! Уборщица, кстати, тоже задействована в повышении прибыли компании — когда постоянно растет поток клиентов, нужно, чтобы в офисе было чисто и красиво.

Однозначно я буду внедрять это при единогласном согласии руководителей, просто им нужно будет подробно все объяснить и показать. Может быть, запущу два потока — часть будет получать по новой системе, часть останется на прежней. Когда оплата по новой системе превысит старую, в несколько этапов переведем и остальных. Конечно, люди с осторожностью относятся ко всему новому, их можно понять. Но постепенно все поймут выгоду.

Общаться — только письменно

Не так давно я ввел у себя систему письменной коммуникации.

Раньше как было? Дверь в кабинет я вообще никогда не закрываю. И каждый считал своим долгом, проходя по коридору, заглянуть ко мне, вывалить на меня свою проблему, получить решение и уйти.

Сначала я завел песочные часы: укладывайся в это время. Но это не решало главной проблемы — люди не хотели брать на себя ответственность.

Поэтому теперь у нас главное правило такое: если ты несешь мне какую-то проблему, то должен принести и решение, причем в письменном виде. Есть специальный бланк, на котором написано: «Ситуация», «Данные», «Решение», и все эти разделы нужно заполнить. Заполненный бланк, иногда с приложенными данными, он кладет в лоток непосредственному начальнику, и тому, рассмотрев все данные, остается только одобрить или не одобрить предложенное решение.

Чем это хорошо? Во-первых, поручения не теряются, во-вторых, люди берут на себя ответственность. В-третьих, руководитель не тратит время на сбор данных и быстро принимает решение.

Все дело в политике

Описанные выше и многие другие правила работы в организации описаны в специальных документах. Мы их называем организационными политиками. Любая политика имеет бессрочное действие, пока не будет отменена или заменена другой. Политикам подчинено все: форма одежды, распорядок дня, взаимодействие подразделений, работа с заказчиками, очень много подробных технических политик.

У политик есть код распределения, т.е. каждая политика адресована конкретным штатным единицам. Есть политики для руководителей, для бухгалтерии, менеджеров, строителей. Это достаточно простое действие — составить блок кодов, но это дает знание, для кого пишется политика. В их разработке участвуют многие — и я, и руководители, и специалисты, но утверждаю всегда я.

Потому что если политика идет за моей подписью, то никто уже не станет обсуждать, нужна она или не нужна. А если бы она вышла за подписью зама, начались бы шатания — да он в этом вопросе некомпетентен, да я ему не подчиняюсь.

Все новые работники обязательно изучают политики, которые имеют к ним отношение. У каждого штатного сотрудника есть папка, куда пришиваются все документы. Поэтому все правила, инструкции, приказы всегда под рукой. Возник спор между сотрудниками: один считает, что правильно так, другой — что этак. Спор решается моментально: открываешь папку, берешь нужную политику и в ней все написано. Да, мы тратим немного больше бумаги, но с точки зрения эффективности это ускоряет процесс. Вскоре мы придем к тому, что если сотрудник не знает чего-то, то сначала он заглянет в папку, и только потом пойдет к начальнику.

Опять же, политики помогают донести до человека конкретную мысль. Приведу абстрактный пример. Допустим, есть владелец компании, и он решил у себя на предприятии организовать столовую: хочу, чтобы люди нормально, недорого ели, и не таскали на работу баночки с едой. Нормальная идея? Вполне. Руководитель назначает ответственного — Иван Иваныча. Тот говорит: «Будет сделано» и организует столовую: процесс-то несложный. Но ему изначально никто не сказал, зачем шефу столовая, и он сам придумал, что шеф просто хочет заработать денег — логичная же мысль. И делает цены — повыше, пюрешку — пожиже. Получается невкусно и недешево, а сотрудники как ели из баночек, так и едят. Шеф приходит в столовую, а там никого. В чем проблема? В том, что политику никто не написал, а Иван Иваныч решил, что в его картине мира так будет лучше.

В итоге без политики — понятных и известных правил — хорошая идея может быть искажена до неузнаваемости.

Обучение внутри компании

Молодые ребята, которые приходят к нам после института, работать не умеют вообще. Они уже в институте реально деградируют! Да и с рынка я не могу взять ни одного мастера.

Мы много собеседуем людей. Приходит мастер с опытом, начальник участка открывает проект и спрашивает его: что это запроектировано? Не знает. Волосы дыбом! Как он строил, если даже читать проекты не умеет?

Поэтому приходится учить. У нас уже наработаны учебные программы — сначала теория, потом интенсивная практика. Например, есть специальный полигон, мы даем экскаватор, приборы, материалы, и ученики сначала учатся работать на полигоне, и только потом мы выпускаем их «в поле» с наставником. У нас сегодня все лучшие мастера — бывшие студенты, и я прихожу к тому, что эффективнее учить с нуля, чем переучивать мастера «с опытом». Хотя, вполне возможно, что переобучение строительным специальностям вырастет у нас в отдельный бизнес. Наработки есть. 

Теги:
Партнёры