Директор группы «Эллара» – о семейном фармацевтическом проекте
Отечественная фармкомпания «Эллара» за последние три года показала почти трехкратный рост выручки – с 1,2 млрд в 2021-м до 3 млрд рублей в 2023 году. Динамику обеспечило развитие сбыта в госпитальный канал, а также активизация работы с аптечной розницей. Рывок совпал с изменением статуса производителя, который теперь называет себя семейной компанией. О том, как развивать бизнес в соответствии с принципами преемственности и новых целях группы, в интервью издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву рассказал директор «Эллары» Валентин Боровиков.
– На сайте «Деловой России», в генсовет которой ты входишь, «Эллара» охарактеризована как семейная компания. Для отечественной фармотрасли такой эпитет – редкий случай, а для фармпроизводства – скорее исключение. Сразу на память пришли только «Эвалар» семьи Прокопьевых и «Фармимэкс».
– Знаешь, совсем уж семейной «Эллара» стала всего три-четыре года назад, когда я вошел в управление компанией. А сам бизнес на рубеже 1990-х и 2000-х начинал и поднимал мой отец – Виталий Боровиков. Конечно, отчасти я был свидетелем того времени, но больше знаю историю нашего дела по папиным рассказам.
После окончания Третьего меда – отец учился на хирурга-офтальмолога – он практически сразу ушел в бизнес. На зарплату молодому врачу прожить было невозможно – денег хватало только на проезд до места службы, а заработать человеку с медицинским образованием тогда можно было разве что в фарме. И так он оказался в дистрибьюторской компании «Арал Плюс», которая, кстати, существует и по сей день. Учредители были активными людьми, отец с ними быстро поладил. Компания планировала параллельно с дистрибуцией лекарств организовать фармпроизводство, и он пришел на этот проект. Отец начал ездить по площадкам с целью найти партнера для контрактного производства. Так он оказался на Покровском заводе биопрепаратов. Там было оборудование для розлива в ампулы. Переговоры заняли полгода, а когда вроде договорились, собственники «Арал Плюс» вдруг передумали инвестировать в проект.
Отец руки не опустил. Там же, в Покрове, нашел фирму «Эллара». По сути, это был мелкий оптовик, который специализировался на лекарственных травах. В партнерстве с ними была собрана и запущена первая линия по розливу окситоцина. Развивали производство медленно, но верно, на собственные средства. Правило не брать кредиты, кстати, оставалось непреложным и потом, когда отец стал единоличным собственником «Эллары», и актуально теперь, когда компания обрела семейный статус.
Начало было стихийным. Но до стратегий ли, когда в штате всего пять человек, которые занимаются всем, в том числе и продукцию развозят на собственных легковушках? Системный подход родился позднее, когда сформировался опыт.
К середине нулевых у «Эллары» был первый клиент под контрактное производство – стали разливать Мексидол для НПК «Фармасофт». Заказы росли, и это формировало базу, резервы под запуск собственных новых препаратов, расширение производства.
– А как понимали, что именно будет востребовано рынком?
– Аналитики отраслевой тогда толком же не было. Но рынок рос бешеными темпами, «съедал» всё.
– Да, на десятки процентов в год.
– И отец, и его коллеги общались с врачами, выведывали, какие позиции в дефиците, в чем существует постоянная большая потребность. И так постепенно формировался собственный портфель. Сейчас в нем больше 70 позиций. Да и на предприятии сотрудников заметно прибавилось. Сейчас на производстве заняты более 400 человек.
– Твой приход на работу в «Эллару» – это собственный выбор, установка родителей или воля обстоятельств? Мы уже выше говорили, что предпринимательские династии в фармотрасли редки. Даже в аптечной рознице, оплоте купечества, увлечь детей своим бизнесом удавалось единицам. Среди крупных сетей по-настоящему семейными можно считать только питерскую «Невис» и краснодарскую «Здоровье». И у очень многих собственников, начинавших бизнес 20 или 30 лет назад, попытки вовлечения выросших детей в дело заканчивались неудачей.
– Мне кажется, я еще со школы решил, что буду работать у отца. И хотел быть как он. На его примере увидел, что бизнес – это искусство ответственности и искусство управления тем, что ты создал своими руками. Чем не мотивация? И вот лет в 15, наверное, я для себя решил, что хочу создавать добавленную стоимость на производимую продукцию.
– Но при этом пошел учиться на «лечебное дело» в Первый МГМУ им. И.М. Сеченова?
– И нисколько не жалею. Врачом я быть никогда не хотел и по получении диплома дальше в медицину углубляться не стал. Но благодаря Первому меду получил очень важный экскурс в систему здравоохранения. А еще у меня была (кажется, еще до университета) настольная книга – «Фармбизнес. Правдивая история» [автор – Вера Перминова, топ-менеджер компаний «Экохелп» и «Аптека-холдинг» в 1990-х и 2000-х годах. – Vademecum], где очень увлекательно, в формате притч и баек рассказывалось о становлении бизнеса предпринимателей из нашей индустрии. И особая интрига этого очень замкнутого, сложно устроенного рынка меня просто покорила. Так все сошлось, и я уже на старших курсах пришел работать в «Эллару». Начал с неквалифицированного труда, или, проще говоря, подвизался на складе грузчиком. И через это получил представление о том, как строится работа на разных участках. Задавал вопросы, почему тут так, зачем нужно делать то-то и так далее. Грузил паллеты на погрузчике и вникал. А желание мое дальше разбираться в производственной проблематике только росло. Начиная примерно с четвертого курса, стал после учебы ежедневно приезжать к отцу в офис, взял на себя задачу систематизировать отчеты аналитических компаний по продукции нашего профиля, выполнял мелкие поручения. Короче говоря, был поначалу у отца на подхвате.
– Но какая-то установочная беседа с родителями все же состоялась? Спросили, зачем это тебе?
– Таких бесед было несколько. Первый раз, когда я выбирал, куда пойду за высшим образованием. И я тогда сразу сказал, что иду в медвуз за представлением об устройстве системы здравоохранения. Управленческое образование можно было получить и потом, а вот базу для восприятия нужно было получить первым делом.
Второй раз говорили, когда я обозначил, что хочу расти в «Элларе». Папа сразу предупредил, что будет относиться к моей работе особенно строго. Коллектив внимательно смотрел на нас, нельзя было допустить мысли о том, что, мол, пришел «особый», которому простят то, за что другого просто уволят. Если дело изначально создавалось не как семейное, интеграция детей – это большое испытание для всех – и для самой семьи, и для бизнеса. И у нас искры тоже периодически проскакивали, чего греха таить. Тут без притирки никак. Так что терпение каждый из нас в себе воспитывал.
Думаю, что отцовская критика и надзор были и мне, и компании на пользу. Папе было важно увидеть, какие задачи и блоки смогу на себя взять, как сработаюсь с людьми, с которыми он проработал не один год, как буду справляться с ответственностью, какие решения буду принимать самостоятельно. Он мне тогда сказал: «Я просто не хочу, чтобы ты думал, что будет так, как у многих наших знакомых: сын выходит после вуза и становится начальником, не имея заслуг, не показав способностей. Придется доказывать». Так что я на личном опыте убедился, что обеспечение преемственности – сложная и тонкая тема.
Есть потрясающая книга «Богатство семьи» [автор – американский адвокат Джеймс Хьюз-младший. – Vademecum]. Она как раз про преемственность: как сделать так, чтобы четвертое поколение твоей состоятельной семьи не осталось в одной рубашке. Очень глубокий и, главное, прикладной анализ в этой книге заложен. В одной из глав описывается история отношений отца и сына, работающих в семейной компании. Отец пригласил на обед сына, который очень рассчитывал занять высокий пост и был уверен в своем успехе, несмотря на то что сотрудники считали его бесталанным выскочкой. Отец положил перед сыном две шляпы. На одной было написано «Босс», на другой – «Папа». Отец надел первую шляпу и произнес: «Сынок, ты уволен». Затем надел вторую и сказал: «Сынок, мы с мамой очень расстроились, что ты остался без работы. Чем мы можем тебе помочь?» Такое разделение ролей, уверен, жизненно необходимо.
К сожалению, у нас в стране пока вопрос преемственности очень мало дискутируется. Хотя ты прав – для многих предпринимателей, начинавших в пору кооперативного движения и позднее, тема перерастает в проблему. Дальше-то как? Если дети не вовлекаются, как перспективу разглядеть? И многие в зрелом возрасте с горечью в сердце продают свой бизнес, свое детище.
– Предложения продать «Эллару» когда-либо поступали?
– Один-два раза в год приходят разные посредники с предложениями. А что – устойчивый игрок, один из лидеров рынка в сегменте жидких лекарственных форм, с хорошим сфокусированным портфелем, с бодрой динамикой продаж. В этом году вырастем в сравнении 2023-м на 15%, а в 2025-м ожидаем прироста выручки на уровне 50% год к году. Интерес к нам понятен, и мы всегда внимательно слушаем, что предлагают. Это как бы независимая оценка нашего развития. Но выходить из бизнеса неинтересно. Несмотря на долгую историю, я считаю, что мы еще очень молодая компания. И в последние три года у нас много перемен. Если раньше мы были сфокусированы только на госпитальном канале, то сейчас довольно успешно прокачали и розницу, работаем с крупнейшими сетями, выстраиваем маркетинг. Под новые задачи пришли менеджерские команды, много классных специалистов, много молодежи. Меняется механика управления, которая подразумевает, что мы будем развиваться как большая холдинговая структура.
– Как выглядит разделение обязанностей между Виталием и Валентином Боровиковыми?
– Отец по своему характеру – хозяйственник. Соответственно, в его зоне ответственности весь операционный блок, все производство. Он знает, сколько розеток в каждой машине, сколько у него проводов, шлангов, сколько подшипников, какие валы задействуются. И он знает, сколько должно быть на каждой единице оборудования сотрудников, как они ротируются. Я сосредоточен на коммерции, разработке планов дальнейшего развития, поиске новых ниш в производстве, маркетинге. Мы работаем бок о бок, постоянно обсуждаем возникающие задачи и идеи.
– И что это за новые ниши?
– Сейчас мы работаем над проектом по полному синтезу пептидов. У отца это давно было в планах, но сейчас есть возможность за собственные средства наладить производство. Самым трудным было не оборудование добыть, а стоящих специалистов. На всю страну человек десять обладают реальными компетенциями. В то же время это очень престижное и очень перспективное направление. Общественную истерию вокруг семаглутида я не одобряю, но, как бы то ни было, это индикатор востребованности пептидов системой здравоохранения.
Остальные перспективные векторы сейчас сверяем с минпромовской стратегией «Фарма-2030» и детально прорабатываем дальнейший курс. В документе четко написано, что нужно стране. Мы на него ориентируемся. Причем очевидно, что это будут не только инъекционные препараты, на которых мы до сих пор специализировались, но и другие формы выпуска – твердые, газообразные. Для этих целей потребуется увеличение мощностей, строительство нового производства.
– Снова в Покрове?
– Проект пока в проработке. Будем осторожно взвешивать, считать экономическую модель, смотреть, какие условия будут предлагать нам как инвестору регионы. В любом случае предприятие «Эллары» в Покрове и ассортимент, который тут выпускается, останутся нашей базой. Потенциал даже текущего портфеля, к слову, далеко не исчерпан. Особенно с учетом наших планов по развитию экспорта.
– В какие страны?
– В сегодняшних реалиях очевидно, что экспортными рынками для нас станут страны BRICS, главным образом Африка и Латинская Америка. Под новые цели мы укрепляем штат, берем амбициозных и молодых.
– Кстати, как отец воспринимает обновление и омоложение команды?
– Он прекрасный предприниматель и понимает необходимость перемен. Они его не пугают, а мотивируют. Тем более что мы вместе определили главную цель – обеспечить преемственность. Сейчас мы вместе проживаем этот опыт.
Источник
